L'accompagnement autrement - Sandra Bernard conseil - Lyon

L'accompagnement autrement


Conseil et diagnostic

Conseil en gouvernance



Le terme de gouvernance - issu de l’anglais « corporate governance » - connait un usage galvaudé. Pour autant, il recouvre une réalité tangible et complexe pour celui qui exerce ce gouvernement d’entreprise. Cette expression désigne un ensemble de règles, institutions et pratiques qui circonscrivent le pouvoir du dirigeant, donc définissent les possibilités d’exercer les décisions qui orientent de manière décisive la direction de l’entreprise.



La nécessité de professionnaliser la gouvernance



Ainsi, lorsque le dirigeant entre dans ce cadre institutionnel et juridique, il doit exercer une pratique et n’a pas forcément été préparé et accompagné dans ce changement qui le conduit à passer d’une direction d’équipe - aussi vaste soit-elle - à celle d’une organisation toute entière, sans parler des ramifications que cette organisation entretient avec d’autres qu’elle influence. Le champ de la responsabilité exercée est considérablement plus vaste, l’impact des décisions plus fort. En devenant dirigeant, le pouvoir d’influence sur l’environnement est plus grand. Si définir des règles de bonne gouvernance (loi sur les Nouvelles Régulations Economiques – 2001) permet de poser un cadre indispensable à l’exercice du pouvoir, cela ne répond pas à la nécessité de professionnaliser la gouvernance – les dérives de cette dernière dont les médias se repaissent le montrent bien. Nous ne parlons pas d’un métier comme les autres. Les compétences relationnelles, communicationnelles, managériales que l’on peut résumer en l’expression d’un leadership approprié sont absolument déterminantes dans la réussite d’une telle fonction. Et celles-ci ne peuvent être développées que sur la base d’une réflexion approfondie sur « qui je suis » et « comment je rentre en contact avec mon environnement de manière appropriée et profitable, pour l’organisation que je dirige, et les hommes qui la composent ».



Conseil en gouvernance : Se faire accompagner dans un processus de maturation intérieure



Le conseil en gouvernance s’intéresse précisément à ce champ fondateur de l’exercice du pouvoir : une psychologie lucide capable de générer une relation constructive et harmonieuse avec son environnement. Cet accompagnement proposé aux dirigeants prend également en compte le contexte culturel dans lequel s’inscrit l’exercice du pouvoir. Ainsi, en France, le rapport à l’autorité oscille beaucoup entre admiration déresponsabilisée, attentes démesurées vis-à-vis de gouvernants en lesquels on place une forme de croyance, et rébellion active à la première erreur ou maladresse. Ce contexte culturel intègre aussi l’histoire d’une organisation, la mémoire dont elle est porteuse, les habitudes devenues rigidités dans laquelle elle a pu s’enfermer. Il s’agit, pour le dirigeant, de se faire accompagner dans un processus de maturation intérieure qui évite de s’enfermer dans la toute puissance, mais permet au contraire de rester « souple » et dans une qualité de présence à un environnement qui est sur-sollicitant. Comment garder le cap d’une vision tout en sachant se remettre en cause et écouter un environnement qui peut parfois venir bousculer brutalement ? En effet, l’isolement des dirigeants est une source importante de dérive comportementale et – au lieu de s’identifier de plus en plus à un ego décuplé par le statut et se rigidifier– il s’agit plutôt de se sécuriser autrement que par l’autorité (sans nier la validité de celle-ci) et de re-sensibiliser son contact aux autres pour ouvrir le champ des possibles, notamment dans la gestion des situations critiques et / ou complexes.

Si ces enjeux fondamentaux constituent le terreau de cette démarche, celle-ci n’en est pas moins pragmatique. Les situations du quotidien sont l’occasion de cette réflexion en miroir entre dirigeant et coach.

Ainsi, le dirigeant doit se préparer à de nombreuses prises de parole quotidiennes ou à fort enjeu. Or, celles-ci sont souvent scrutées à la loupe par des collaborateurs en attente d’un projet auquel ils ont envie de s’identifier et qui donne du sens à leur quotidien, dans ce contexte culturel où le dirigeant peut pourtant susciter des désillusions à la hauteur des espoirs qu’on a placé en lui. L’état de grâce est de courte durée ; il faut donc savoir l’exploiter mais aussi se préparer à la suite, souvent moins gratifiante.

Le dirigeant est également confronté à de nombreuses décisions qui impactent les équipes et les personnes. Un questionnement ouvert, l’incitation à adopter d’autres angles de vue peuvent l’aider à être plus confortable avec ses choix et à mieux les expliciter.

Ne pas seulement faire une visite sur le terrain mais participer au travail, en particulier pour initier et accompagner une réflexion stratégique, représente un autre champ d’action pour le dirigeant qui tend parfois à limiter ses interventions tant cela l’expose à des critiques potentielles. Pourtant, il doit jouer ce rôle d’émulateur et de catalyseur auprès des équipes sans trop se laisser perturber par les jugements, mais sans non plus y être totalement hermétique.

Le rôle de manager d’équipe au sein de l’instance de direction le conduit par ailleurs à s’improviser coach individuel et coach d’équipe pour permettre un sponsorship collectif actif du projet d’entreprise alors que souvent, il n’a pas choisi cette équipe, qu’il remplace un prédécesseur de longue date et que la confiance n’est pas acquise.

Enfin, la position du dirigeant vis-à-vis du Conseil d’Administration est difficile à tenir, entre risque de compromission face à des demandes court-termistes et préoccupation de pérenniser l’activité, sans parler des tensions qui peuvent exister entre des actionnaires qui tentent - par le choix d’un nouveau dirigeant - de les résoudre tout en ayant du mal à renoncer à leurs conflits anciens qui ont l’avantage d’être connus.



Conseil en gouvernance : Une forme de supervision de la pratique du pouvoir



Le conseil en gouvernance offre une alternance entre des temps de coaching qui permettent au dirigeant accompagné de se (re-)centrer sur lui, et temps de conseil pour questionner et réfléchir les modalités de contact avec le système dans lequel celui-ci évolue. Cette forme de supervision de la pratique du pouvoir est d’autant plus précieuse que le dirigeant fait face à la difficulté d’entretenir des relations authentiques avec son entourage professionnel.

Sans créer de la dépendance, le conseil en gouvernance doit pouvoir s’élaborer à la carte, en fonction des événements et enjeux qui surgissent tout en proposant une régularité de rencontre même « quand il ne se passe rien ».

La prise de poste est un moment privilégié pour envisager ce genre d’accompagnement mais un passage délicat, peut être une autre occasion judicieuse de réfléchir et questionner sa pratique en tant que dirigeant.

Cette supervision est saine car elle permet une remise en cause constante dans l’action de façon à assurer des prises de décision exigeantes. Ce véritable travail intérieur – s’il se généralisait – contribuerait à sortir le pouvoir d’un registre trop majoritairement égotique, comme lieu de règlement de conflits intérieurs non résolus, pour l’ouvrir à une dimension supérieure, nécessaire à la résolution d’enjeux devenus plus complexes. Le 13 mars dernier, dans le 5/7 de France Inter, Pierre Rabhi le disait à sa façon au sujet, cette fois, de la gouvernance de la France et de la politique en général : « Nous sommes au niveau de chamailleries de classe maternelle tandis que la planète est en péril et exige des mesures adultes ».