L'accompagnement autrement - Sandra Bernard conseil - Lyon

L'accompagnement autrement


Conseil et diagnostic

Conseil et diagnostic



En matière de diagnostic et de conseil, mon expérience m’a montré que l’enjeu réside – bien souvent – dans la remise en mouvement d’une organisation, dans le retour en énergie de sa « ressource humaine » dans des contextes variés tels qu’une réorganisation, une fusion, un plan social, une pression accrue du marché,… Sans être formulée sous ce vocable, la décision de consulter en externe questionne ce manque d’efficacité opérationnelle qui ne trouvera pas sa résolution dans faire plus avec moins, mais dans une remobilisation profonde des collaborateurs et des équipes qui – noyés dans les contraintes– ont perdu de leur capacité à oser et la fierté d’une fonction conduite avec exigence.


Ecoute et diagnostic


Qu’attendent les salariés ? Quels sont les facteurs qui influent sur leur capacité à s’engager dans des actions critiques pour l’entreprise ? Quel est le degré de fragilité, sur quoi reposent les forces de la ressource humaine ? Telles sont les questions fondamentales auxquelles permet de répondre une écoute qualitative conduite dans une entreprise souhaitant entreprendre un changement majeur.

Car même si un changement se justifie pleinement, conduit brutalement ou de manière inadaptée, il ne permet pas de maintenir durablement un bon niveau de motivation et d’engagement des salariés.

Mon approche de l’écoute


Mon approche de l’écoute s’est construite au fil de mes nombreuses expériences. Elle m’a conduite à abandonner l’enquête quantitative réalisée à partir d’un questionnaire pour privilégier la rencontre effective des salariés, après une définition minutieuse d’un échantillon représentatif. Elle prend la forme d’entretiens individuels et d’entretiens collectifs, en fonction des responsabilités des acteurs et des enjeux d’équipes.

Ma méthode


Ma méthode de questionnement ne prend pas la forme de questions directes qui induisent inévitablement des réponses en fonction d’enjeux plus personnels et / ou de ce que mon interlocuteur croit de mes attentes ou des attentes de celui (celle / ceux) que je représenterais. C’est d’ailleurs pour cette raison que je m’engage dans ce travail – non pas au service de personnes quelles que soient leurs responsabilités – mais d’une organisation tout entière. Cela fait partie des postulats que je partage avec mes interlocuteurs dès le début de la mission.

Ma méthode (le Behavioral Event Interview) consiste donc à recueillir des faits au plus proche de la réalité (autant qu’il est possible de le faire puisque l’interviewer lui-même représente un biais à l’objectivité) à partir du témoignage, du récit de situations professionnelles, événements, actions. Mon attention va alors se focaliser, non sur ce que mon interlocuteur aurait voulu faire mais, sur ce qui a réellement été mis en œuvre.

Le rapport d’écoute


La matière ainsi récoltée est plus dense et exige un travail de synthèse plus complexe mais, au lieu de refléter des traits d’opinion, le rapport final livre une photographie du système tel qu’il fonctionne.

Le protocole de déploiement et la communication


Dans mon approche, le protocole de déploiement de l’écoute fait l’objet d’une attention particulière à la fois en termes de conception mais aussi de communication. En effet, rien de pire que des personnes qui « débarquent » dans une salle sans savoir ce qu’elles viennent y faire : jeune consultante, j’ai été échaudée par ces situations difficiles, certes très apprenantes, mais peu efficaces pour engager les participants. Le pilotage intelligent du changement démarre dès cette étape !

Informer les personnes en amont, leur dire comment les choses vont se passer, leur présenter l’animateur sont autant d’actions simples qui vont poser les bases d’une confiance indispensable à un recueil d’informations de qualité. De même, en aval, restituer l’analyse du consultant, dire comment la contribution des participants va être utilisée représentent des signes de respect à des personnes qui ont mobilisé du temps mais aussi les conditions pour que ces dernières deviennent ambassadrices du futur projet de changement.

Le pilotage du changement démarre dès le diagnostic et surtout, sa réussite repose grandement sur la manière dont ce diagnostic est réalisé.


Conseil et accompagnement du changement


Mon mode d’intervention se veut léger, avec la préoccupation de ne pas me substituer aux acteurs de l’entreprise, à leurs choix et décisions. Je ne démarre pas une mission sans avoir évalué mon utilité !

L’analyse de la demande


A ce stade précoce, je conduis donc un entretien ouvert avec les principaux protagonistes dans un double objectif : inviter à prendre du recul et dans le même temps, analyser la demande réelle. Cela me permet de dresser une carte des « zones à risques » et proposer des accompagnements ciblés. Au client de choisir ce dont il a besoin à partir de ces points de vigilance. D’ailleurs, cette seule étape peut constituer une mission car – en l’approfondissant – elle peut permettre d’établir la « cartographie du projet » : élaboration de la vision, les enjeux et objectifs globaux, la stratégie de mise en œuvre, le niveau d’implication des différents acteurs, le calendrier, l’organisation du projet…

L’objectif


Dans tous les cas, l’objectif est alors de construire ensemble des solutions - en matière de gestion de la « ressource humaine » - qui respectent l’écologie des collaborateurs et l’écosystème dans lequel ils ont évolué jusqu’à présent, tout en créant les conditions à l’expérimentation de nouvelles pratiques professionnelles et méthodes de travail plus ajustées à de nouveaux enjeux.

Mon intervention peut alors prendre des formes très variées.

Les différentes formes de mon intervention


Le recrutement interne du pilote du projet peut être l’une de ces missions. Porter une attention au profil de la personne qui va devoir à la fois « prendre son bâton de pèlerin » pour vendre le projet, déployer les actions inhérentes à celui-ci, engager les acteurs et principaux sponsors, tenir le cap de la vision tout en restant attentif à l’efficacité opérationnelle pour ne pas créer de « trous d’air », est une réflexion qui est souvent sous-estimée. La personne dont la fonction est la plus naturelle est parfois nommée sans que d’autres critères interviennent.

Le coaching opérationnel du pilote est un autre outil pour limiter les risques sur un projet à fort enjeu. Sans intervenir en direct, de manière visible pour les autres acteurs, en tant que coach, j’apporte alors un effet miroir ; j’aide à faire prendre du recul ; je questionne les choix ; je prépare le pilote à des actions délicates ; je l’aide à ouvrir d’autres angles de vue.

Bien-sûr, l’accompagnement peut être plus large jusqu’à un co-pilotage du projet. Je suis alors présente aux Comités de projet ; je peux prendre en charge leur animation, les comptes-rendus et leur suivi, sous la responsabilité du pilote interne ; je deviens visible et – en fonction de mes compétences – je peux gérer en direct certaines activités opérationnelles inhérentes au projet, tels que le plan et la stratégie de communication. Mon mandat est alors défini avec le pilote et fait l’objet d’un contrat consultable par les autres acteurs du projet.

Les missions concrètes en quelques mots


- Diagnostic de climat d’entreprise
- Diagnostic de la fonction RH et amélioration de son efficacité
- Groupes d’écoute sur un / des sujet(s) ciblé(s)
- Elaboration d’un label employeur
- Accompagnement au pilotage de changements majeurs
- Accompagnement au pilotage de projets RH à fort enjeu
- Elaboration d’un plan et d’une stratégie de communication, à l’échelle d’un projet, dans le cadre d’une réorganisation,…et conception des outils
- Elaboration de chartes éthiques / relationnelles
- Elaboration d’un référentiel des pratiques managériales
- Médiation
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